Lebenslauf von Hans Behrendt
- 19. Januar 1942: geboren in Grube Marga, Niederlausitz
- April 1962: Abitur Matthias Claudius-Gymnasium, Hannover-Gehrden
- Mai 1962 - Juli 1963: Praktikum c/o Torrkopi AS, Oslo, Norwegen
- September 1963 - Dezember 1969: Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Universität Hamburg
- Herbst 1969: Abschluß Diplomkaufmann
- Januar 1970 - Oktober 1971: Grundausbildung bei der CGR Paris, Frankreich (Compagnie Générale de Radiologie)
- November 1971 - September 1973: Filialleiter der Geschäftsstelle in Hamburg der CGR - Koch & Sterzel
- Oktober 1973 - August 1975: Assistent des Geschäftsführers von Koch & Sterzel CGR - Röntgenwerk Essen
- September 1975 - März 1979: Geschäftsführer der CGR-Argentina SA in Buenos Aires, Argentinien
- April 1979 - April 1982: Geschäftsführer Vertrieb der CGR Deutschland im Röntgenwerk Essen
- Mai 1982 - Dezember 1984: Geschäftsführer der CGR-Saudi Arabia in Riyadh, Saudi Arabien
- Mai 1985 bis Juni 1999: Geschäftsführer der Elscint GmbH in Wiesbaden
- Ab 1. Juli 1999: Gründung Hans Behrendt Consulting als selbstständiger Unternehmensberater
- Ab 2002 bis heute: Fachspezialist für Planung und Durchführung von Intraoperativen Therapie-Projekten (IOERT)
19. Januar 1942
Mein akademisch ausgebildeter Vater war bis 1933 Lehrer, anschließend Rektor der Volksschule in Finsterwalde bei Senftenberg. Er war aktiv im Widerstand gegen die NSDAP und wurde festgenommen und als Tagebau-Kohlenbergmann strafversetzt. Ich war darum immer sehr stolz auf meinen Geburtsort, der doch auch für Deutsche sehr selten ist.
April 1962
Ich habe ein neusprachliches Abitur gemacht und war hauptsächlich in der Oberstufe aktiv bei der Schultheatergruppe, Chefredakteur unserer Schülerzeitung und Leiter des „Forum politicum“.
Mai 1962 – Juli 1963
Als einer der ersten Jahrgänge für die wieder eingeführte Wehrpflicht war ich nicht nur wegen Punkt 1. und 2. (vergl. oben) einer der ersten Deutschen mit anerkannter Wehrdienstverweigerung. Da Ersatzdienst noch ein Fremdwort war und ich unbedingt Ersatzdienst leisten wollte, hat mich ein norwegischer Geschäftsmann nach Norwegen eingeladen. Diese Zeit in seiner Firma wurde später als Zivildienst anerkannt und gleichzeitig als Praktikum für mein betriebswirtschaftliches Studium.
September 1963 – Dezember 1969 / Herbst 1969
Im Studium hatte ich als Schwerpunkt Versicherungsbetriebslehre, Handel- und Marktwirtschaft und Genossenschaftswesen. Mein Thema der halbjährigen Diplomarbeit lautete damals schon „ Wieviel unternehmerische Aktivitäten sind notwendig, um den EWG-Vertrag (Europäische Wirtschaftsgemein-schaft) Realität werden zu lassen“.
Januar 1970 – Oktober 1971
Auch aus diesem Grund habe ich meinen ersten Anstellungsvertrag mit einer französischen Firma unterschrieben und bin mit Ehefrau nach Paris umgezogen.
Ich arbeitete nach einer 6-monatigen Grundausbildung im Thomson Brandt/CGF-Konzern bei der CGR in der Abteilung VECO (Vente et Construction). Diese Abteilung war voll verantwortlich als Relation-Desk für alle Belange der Tochtergesellschaften. Ich betreute CGR England und CGR Koch & Sterzel / Deutschland.
November 1971 – September 1973
Dank juristisch nachgewiesenen Fehlern war die Firma Koch & Sterzel / CGR in Hamburg und Schleswig-Holstein offiziell von allen öffentlichen Ausschreibungen ausgeschlossen. Als dieses Embargo aufgehoben wurde, ernannte man mich zum jüngsten Geschäftsstellenleiter der Firma und übertrug mir die Verantwortung für die norddeutsche Geschäftsstelle (20 – 25 Mitarbeiter).
In den knapp 2 Jahren konnten wir den Auftragseingang um 250% steigern (mit insgesamt 4 Sales-personen) und die Serviceeinnahmen um 60%. Der krönende Abschluß war ein Großauftrag über 3 Millionen DM – Hansestadt Hamburg – Gesundheitsbehörde – über die gesamte radiologische Geräteeinrichtung des damaligen Krankenhausneubaus vom AK Wandsbek – und das gegenüber dem Lokalmatador und Mitbewerber Firma Philips-Medizintechnik.
Oktober 1973 – August 1975
Nicht wegen Punkt 7. sondern wegen 6. wurde ich nach Essen berufen und wurde der Assistent des neuen Geschäftsführers, Herrn Möhrke, der Deutscher war und auch so handelte. Sein Vorgänger, Monsieur Jacques Garnier, wurde Chef der CGR USA. Somit wurde ich vorwiegend wegen meiner Auslandserfahrungen (Norwegen und Frankreich) und meiner Sprachkenntnisse neben dem Geschäftsführer sein Assistent, der für alle firmeninternen Verbindungen zu den ausländischen Schwestergesellschaften (hauptsächlich zur CGRItaly / CGR Benelux / CGR Spain und CGR US (Kelekt) verantwortlich war und natürlich auch für die Verbindung zur Muttergesellschaft in Paris.
Man muß wissen, daß wir im Essener Röntgenwerk alle Hochspannungsgeneratoren entwickelten und bauten, die weltweit von CGR vertrieben wurden.
Des weiteren habe ich alleinverantwortlich die Produktion von zwei Röntgengeräten von Essen nach Monza verlegt, was maschinell und Knowhow-mäßig reibungslos – ohne Lieferunterbrechung – erfolgreich durchgeführt wurde.
September 1975 – März 1979
Der neue deutsche Geschäftsführer wurde langsam aber sicher mehr und mehr „international-minded“. Da wurde meine Position weniger interessant. Im Juli 1975 bot man mir die alleinverantwortliche Geschäftsführung der Tochtergesellschaft CGR-Argentina (35 Mitarbeiter) an, wo ich ab September 1975 als Gerente General meine Arbeit aufnahm. Ein Umzug mit der Familie (inzwischen dreiköpfig) war logische Konsequenz. Nach kurzer Ist-Analyse der argentinischen Verhältnisse wurde mir klar, daß ich zum ersten internationalen Troubleshooter der CGR/Paris arrivierte. Die Firma schrieb dunkelrote Zahlen, die Kunden waren frustirert und negativ eingestellt, weil fast nichts funktionerte, die Buchhaltung ein Chaos, Cash knapp, fast 600% Inflation p.a. und ein fast öffentlich gemachter Schwarzmarkt für Devisen. Dazu politisch eine instabile Regierung mit der 2. Frau Person an der Spitze und dahiner ein „übler Macher“ Lopez Rega. Der Terrorismus durch die Monteneros blühte, und die Angst ging um. Nach den ersten 2 Jahren hatten wir vieles positiv geklärt und schrieben im Dezember 1977 erstmals schwarze Zahlen – umgerechnet 100.000 FF Profit vor Steuern. Dann kam der Militarputsch, durchgeführt von General Videla und seinen Militärverbündeten. Paris wünschte, weil inzwischen Insider, eine Verlängerung meines Vertrages um weitere zwei Jahre. Das war sonst nie der Fall, zumal Sanierung in zwei Jahren erfolgen sollte, nicht länger. Diese Folgejahre wurden genutzt: der Profit wurde größer, der Service allein voll profitabel, und der Auftragseingang stieg erfolgreich an. Hauptproblem blieb jedoch – 1000% Inflation inzwischen, da mußte man eilen bei der „Eröffnung von Letters of Credit“. Im März 1979 konnte ich ein 65 Personen starkes Team und eine erfolgreiche Bilanz meinem Nachfolger übergeben.
April 1979 – April 1982
Zurückgekehrt nach Deutschland wurde ich Mitglied der Geschäftsführung der deutschen CGR – Koch & Sterzel und war verantwortlich für den Vertrieb Deutschland mit Jahresumsatz von 120 Millionen DM inklusive Filmgeschäft von 15 Filialen, 80 Verkäufern und 180 Servicetechnikern. Die Gesamtfirma inkl. R & D, Produktion und Verwaltung Röntgenwerk hatte ca. 820 Angestellte. Die Inlandsumsätze waren rückläufig,weil der deutsche Vertrieb 85% aller Umsätze im niedergelassenen Arztsektor realisierte.
Paris beauftragte mich, diese Tendenz zu stoppen und sich verstärkt auf das Krankenhausgeschäft zu konzentrieren.
Diese Umstrukturierung konnte ich erfolgreich einleiten, leider nicht abschließen, weil personalpolitisch in Paris durch die Verstaatlichung des Thomson-Konzerns viel Unruhe und Chaos entstand. So erhielten wir einen neuen Vorgesetzten für die deutsche Tochter, allerdings mit Sitz in Paris. Sachlich und menschlich war eine Zusammenarbeit mit diesem Mann für mich nicht mehr tragbar.
Paris entschied: il faut separer les coques. Mein Vorgesetzter wurde in Deutschland mein Nachfolger, und ich wurde beauftragt, als Geschäftsführer CGR Saudi Arabien mit Wonsitz in Riad zu sanieren.
Mai 1982 – Dezember 1984
Nach Ist-Analyse der firmenpolitischen Sachlage kam ich zur bitteren Erkenntnis, daß eine Sanierung nur möglich sein kann, wenn wir unseren gesetzlich vorgeschriebenen, saudischen Sponsor gegen einen neuen austauschen können.
Wer den saudi-arabischen Markt kennt, weiß was das bedeutete. Wer ihn nicht kennt, dem kann man nur sehr schwer all die Probleme erklären, die mit einem solchen Wechsel verbunden sind. (Nur ein Beispiel: der Firmensponsor hat die alleinigen Rechte über alle ausländischen Mitarbeiter inklusive Arbeitsvisum, Ein- und Ausreisevisa, Aufenthaltsgenehmigung ---- und die Firma beschäftigte 40 Mitarbeiter aus 11 verschiedenen Nationen.)
Wir haben den Wechsel vollzogen, alle Geräte wurden voll funktionsfähig gemacht, wichtigste Kunden waren die Militär-Hospitäler im ganzen Land, und somit konnten wir den größten Global-Vollwartungsvertrag für 8 Krankenhäuser für eine Summe von über 3,5 Millionen Rials abschließen (damals ca. 1,75 Millionen US $).
CGR-Saudi Arabien wurde von Thomson CSF-Saudi Arabien im Riad-Office aufgenommen, so daß ich meinem Nachfolger eine profitable Gesellschaft übergeben konnte, trotz der sehr hohen Personalkosten, vorwiegend für ausländische Mitarbeiter aller Nationen.
Mai 1985 bis Juni 1999
Die CGR weltweit wurde 1985 an GE Medical USA verkauft.
Ich habe erstmals meinen Arbeitgeber gewechselt und wurde Alleingeschäftsführer der deutschen Tochtergesellschaft des israelischen Hightech-Konzerns Elron / Elbit / Elscint.
Anfänglich sehr geschätzt, vorwiegend bei Nuklearmedizinern, haben wir als ca. 70 Personen starkes Team systematisch ein zweites Standbein erfolgreich aufgebaut – den Verkauf von Computertomographen. Und ab 1993 intensivierten wir den Verkauf der dritten Produktlinie – Kernspintomographie, auch MR genannt.
Anfangs mit Verlusten arbeitend, konnten wir schnell den installierten Gerätepark vergrößern, so daß mit einem exzellenten Service die dortigen Einnahmen immer profitabler wurden. So ist es bis 1999 geblieben:
Im Neuverkauf von Geräten konnten wir ein Breakeven halten, im Service allerdings erzielten wir in den letzten 5 Jahren einen durchschnittlichen Profit vor Steuern von 4 – 5 Millionen DM. Dieses Ergebnis ist erklärbar, zumal die deutschen Einnahmen der Mediziner sich radikal reduzierten, entsprechend war der Verkaufspreisverfall.
ab 1. Juli 1999
Als im Jahr 1999 die israelischen Shareholder per Asset Deal einen Teil der Gesamtfirma Elscint (Nuklearmedizin und MR Division) an GE, den Rest (CT Division) an Picker International verkauften, habe ich mich als HBC selbständig gemacht und berate bis heute am liebsten ausländische Produktionsfirmen von medizin-technischen Produkten aller Art, die ihre Produkte im deutschen Markt über eigene Tochtergesellschaften oder Exklusiv-Agenten oder über verschiedene Distributoren verkaufen möchten.
Es muß sehr schwer sein für einen Ausländer – von draußen kommend – den deutschen medizin-technischen Markt zu verstehen.
Dort zu helfen, ist mir sogar eine Herzensangelegenheit, denn allzu oft kam ich im Ausland als Greenhorn an...........................
ab 2002
Fachspezialist für Planung und Durchführung von Intraoperativen Therapie-Projekten (IOERT):
Mein akademisch ausgebildeter Vater war bis 1933 Lehrer, anschließend Rektor der Volksschule in Finsterwalde bei Senftenberg. Er war aktiv im Widerstand gegen die NSDAP und wurde festgenommen und als Tagebau-Kohlenbergmann strafversetzt. Ich war darum immer sehr stolz auf meinen Geburtsort, der doch auch für Deutsche sehr selten ist.
April 1962
Ich habe ein neusprachliches Abitur gemacht und war hauptsächlich in der Oberstufe aktiv bei der Schultheatergruppe, Chefredakteur unserer Schülerzeitung und Leiter des „Forum politicum“.
Mai 1962 – Juli 1963
Als einer der ersten Jahrgänge für die wieder eingeführte Wehrpflicht war ich nicht nur wegen Punkt 1. und 2. (vergl. oben) einer der ersten Deutschen mit anerkannter Wehrdienstverweigerung. Da Ersatzdienst noch ein Fremdwort war und ich unbedingt Ersatzdienst leisten wollte, hat mich ein norwegischer Geschäftsmann nach Norwegen eingeladen. Diese Zeit in seiner Firma wurde später als Zivildienst anerkannt und gleichzeitig als Praktikum für mein betriebswirtschaftliches Studium.
September 1963 – Dezember 1969 / Herbst 1969
Im Studium hatte ich als Schwerpunkt Versicherungsbetriebslehre, Handel- und Marktwirtschaft und Genossenschaftswesen. Mein Thema der halbjährigen Diplomarbeit lautete damals schon „ Wieviel unternehmerische Aktivitäten sind notwendig, um den EWG-Vertrag (Europäische Wirtschaftsgemein-schaft) Realität werden zu lassen“.
Januar 1970 – Oktober 1971
Auch aus diesem Grund habe ich meinen ersten Anstellungsvertrag mit einer französischen Firma unterschrieben und bin mit Ehefrau nach Paris umgezogen.
Ich arbeitete nach einer 6-monatigen Grundausbildung im Thomson Brandt/CGF-Konzern bei der CGR in der Abteilung VECO (Vente et Construction). Diese Abteilung war voll verantwortlich als Relation-Desk für alle Belange der Tochtergesellschaften. Ich betreute CGR England und CGR Koch & Sterzel / Deutschland.
November 1971 – September 1973
Dank juristisch nachgewiesenen Fehlern war die Firma Koch & Sterzel / CGR in Hamburg und Schleswig-Holstein offiziell von allen öffentlichen Ausschreibungen ausgeschlossen. Als dieses Embargo aufgehoben wurde, ernannte man mich zum jüngsten Geschäftsstellenleiter der Firma und übertrug mir die Verantwortung für die norddeutsche Geschäftsstelle (20 – 25 Mitarbeiter).
In den knapp 2 Jahren konnten wir den Auftragseingang um 250% steigern (mit insgesamt 4 Sales-personen) und die Serviceeinnahmen um 60%. Der krönende Abschluß war ein Großauftrag über 3 Millionen DM – Hansestadt Hamburg – Gesundheitsbehörde – über die gesamte radiologische Geräteeinrichtung des damaligen Krankenhausneubaus vom AK Wandsbek – und das gegenüber dem Lokalmatador und Mitbewerber Firma Philips-Medizintechnik.
Oktober 1973 – August 1975
Nicht wegen Punkt 7. sondern wegen 6. wurde ich nach Essen berufen und wurde der Assistent des neuen Geschäftsführers, Herrn Möhrke, der Deutscher war und auch so handelte. Sein Vorgänger, Monsieur Jacques Garnier, wurde Chef der CGR USA. Somit wurde ich vorwiegend wegen meiner Auslandserfahrungen (Norwegen und Frankreich) und meiner Sprachkenntnisse neben dem Geschäftsführer sein Assistent, der für alle firmeninternen Verbindungen zu den ausländischen Schwestergesellschaften (hauptsächlich zur CGRItaly / CGR Benelux / CGR Spain und CGR US (Kelekt) verantwortlich war und natürlich auch für die Verbindung zur Muttergesellschaft in Paris.
Man muß wissen, daß wir im Essener Röntgenwerk alle Hochspannungsgeneratoren entwickelten und bauten, die weltweit von CGR vertrieben wurden.
Des weiteren habe ich alleinverantwortlich die Produktion von zwei Röntgengeräten von Essen nach Monza verlegt, was maschinell und Knowhow-mäßig reibungslos – ohne Lieferunterbrechung – erfolgreich durchgeführt wurde.
September 1975 – März 1979
Der neue deutsche Geschäftsführer wurde langsam aber sicher mehr und mehr „international-minded“. Da wurde meine Position weniger interessant. Im Juli 1975 bot man mir die alleinverantwortliche Geschäftsführung der Tochtergesellschaft CGR-Argentina (35 Mitarbeiter) an, wo ich ab September 1975 als Gerente General meine Arbeit aufnahm. Ein Umzug mit der Familie (inzwischen dreiköpfig) war logische Konsequenz. Nach kurzer Ist-Analyse der argentinischen Verhältnisse wurde mir klar, daß ich zum ersten internationalen Troubleshooter der CGR/Paris arrivierte. Die Firma schrieb dunkelrote Zahlen, die Kunden waren frustirert und negativ eingestellt, weil fast nichts funktionerte, die Buchhaltung ein Chaos, Cash knapp, fast 600% Inflation p.a. und ein fast öffentlich gemachter Schwarzmarkt für Devisen. Dazu politisch eine instabile Regierung mit der 2. Frau Person an der Spitze und dahiner ein „übler Macher“ Lopez Rega. Der Terrorismus durch die Monteneros blühte, und die Angst ging um. Nach den ersten 2 Jahren hatten wir vieles positiv geklärt und schrieben im Dezember 1977 erstmals schwarze Zahlen – umgerechnet 100.000 FF Profit vor Steuern. Dann kam der Militarputsch, durchgeführt von General Videla und seinen Militärverbündeten. Paris wünschte, weil inzwischen Insider, eine Verlängerung meines Vertrages um weitere zwei Jahre. Das war sonst nie der Fall, zumal Sanierung in zwei Jahren erfolgen sollte, nicht länger. Diese Folgejahre wurden genutzt: der Profit wurde größer, der Service allein voll profitabel, und der Auftragseingang stieg erfolgreich an. Hauptproblem blieb jedoch – 1000% Inflation inzwischen, da mußte man eilen bei der „Eröffnung von Letters of Credit“. Im März 1979 konnte ich ein 65 Personen starkes Team und eine erfolgreiche Bilanz meinem Nachfolger übergeben.
April 1979 – April 1982
Zurückgekehrt nach Deutschland wurde ich Mitglied der Geschäftsführung der deutschen CGR – Koch & Sterzel und war verantwortlich für den Vertrieb Deutschland mit Jahresumsatz von 120 Millionen DM inklusive Filmgeschäft von 15 Filialen, 80 Verkäufern und 180 Servicetechnikern. Die Gesamtfirma inkl. R & D, Produktion und Verwaltung Röntgenwerk hatte ca. 820 Angestellte. Die Inlandsumsätze waren rückläufig,weil der deutsche Vertrieb 85% aller Umsätze im niedergelassenen Arztsektor realisierte.
Paris beauftragte mich, diese Tendenz zu stoppen und sich verstärkt auf das Krankenhausgeschäft zu konzentrieren.
Diese Umstrukturierung konnte ich erfolgreich einleiten, leider nicht abschließen, weil personalpolitisch in Paris durch die Verstaatlichung des Thomson-Konzerns viel Unruhe und Chaos entstand. So erhielten wir einen neuen Vorgesetzten für die deutsche Tochter, allerdings mit Sitz in Paris. Sachlich und menschlich war eine Zusammenarbeit mit diesem Mann für mich nicht mehr tragbar.
Paris entschied: il faut separer les coques. Mein Vorgesetzter wurde in Deutschland mein Nachfolger, und ich wurde beauftragt, als Geschäftsführer CGR Saudi Arabien mit Wonsitz in Riad zu sanieren.
Mai 1982 – Dezember 1984
Nach Ist-Analyse der firmenpolitischen Sachlage kam ich zur bitteren Erkenntnis, daß eine Sanierung nur möglich sein kann, wenn wir unseren gesetzlich vorgeschriebenen, saudischen Sponsor gegen einen neuen austauschen können.
Wer den saudi-arabischen Markt kennt, weiß was das bedeutete. Wer ihn nicht kennt, dem kann man nur sehr schwer all die Probleme erklären, die mit einem solchen Wechsel verbunden sind. (Nur ein Beispiel: der Firmensponsor hat die alleinigen Rechte über alle ausländischen Mitarbeiter inklusive Arbeitsvisum, Ein- und Ausreisevisa, Aufenthaltsgenehmigung ---- und die Firma beschäftigte 40 Mitarbeiter aus 11 verschiedenen Nationen.)
Wir haben den Wechsel vollzogen, alle Geräte wurden voll funktionsfähig gemacht, wichtigste Kunden waren die Militär-Hospitäler im ganzen Land, und somit konnten wir den größten Global-Vollwartungsvertrag für 8 Krankenhäuser für eine Summe von über 3,5 Millionen Rials abschließen (damals ca. 1,75 Millionen US $).
CGR-Saudi Arabien wurde von Thomson CSF-Saudi Arabien im Riad-Office aufgenommen, so daß ich meinem Nachfolger eine profitable Gesellschaft übergeben konnte, trotz der sehr hohen Personalkosten, vorwiegend für ausländische Mitarbeiter aller Nationen.
Mai 1985 bis Juni 1999
Die CGR weltweit wurde 1985 an GE Medical USA verkauft.
Ich habe erstmals meinen Arbeitgeber gewechselt und wurde Alleingeschäftsführer der deutschen Tochtergesellschaft des israelischen Hightech-Konzerns Elron / Elbit / Elscint.
Anfänglich sehr geschätzt, vorwiegend bei Nuklearmedizinern, haben wir als ca. 70 Personen starkes Team systematisch ein zweites Standbein erfolgreich aufgebaut – den Verkauf von Computertomographen. Und ab 1993 intensivierten wir den Verkauf der dritten Produktlinie – Kernspintomographie, auch MR genannt.
Anfangs mit Verlusten arbeitend, konnten wir schnell den installierten Gerätepark vergrößern, so daß mit einem exzellenten Service die dortigen Einnahmen immer profitabler wurden. So ist es bis 1999 geblieben:
Im Neuverkauf von Geräten konnten wir ein Breakeven halten, im Service allerdings erzielten wir in den letzten 5 Jahren einen durchschnittlichen Profit vor Steuern von 4 – 5 Millionen DM. Dieses Ergebnis ist erklärbar, zumal die deutschen Einnahmen der Mediziner sich radikal reduzierten, entsprechend war der Verkaufspreisverfall.
ab 1. Juli 1999
Als im Jahr 1999 die israelischen Shareholder per Asset Deal einen Teil der Gesamtfirma Elscint (Nuklearmedizin und MR Division) an GE, den Rest (CT Division) an Picker International verkauften, habe ich mich als HBC selbständig gemacht und berate bis heute am liebsten ausländische Produktionsfirmen von medizin-technischen Produkten aller Art, die ihre Produkte im deutschen Markt über eigene Tochtergesellschaften oder Exklusiv-Agenten oder über verschiedene Distributoren verkaufen möchten.
Es muß sehr schwer sein für einen Ausländer – von draußen kommend – den deutschen medizin-technischen Markt zu verstehen.
Dort zu helfen, ist mir sogar eine Herzensangelegenheit, denn allzu oft kam ich im Ausland als Greenhorn an...........................
ab 2002
Fachspezialist für Planung und Durchführung von Intraoperativen Therapie-Projekten (IOERT):
- Erstprojekt in Deutschland - Uniklinikum Aachen (2002) - Planung, Begleitung und Durchführung der IOERT Implementierung.
- Unversitätsklinikum Heidelberg (2006), Marburg (2009), Düsseldorf (2012), - Realisierung der IOERT Implementierung.
- Evangelisches Krankenhaus Lippstadt (2013/2014) - Machbarkeitsstudie, Projektplanung, Strahlenschutzberechnung, Elektrischer Personenschutz, Begleitung der Implementierung
